A
liderança é uma das habilidades que mais impactam no sucesso de um
empreendimento, ainda mais quando estamos lidando com o chão de fábrica. Saiba
os perfis com que você pode lidar e o que fazer com cada um deles.
Em
qualquer tempo, mas principalmente nas crises, uma liderança eficiente e eficaz
no chão de fabrica é fundamental para o sucesso de qualquer empresa. E é fácil
perceber quando isso acontece: o processo flui, os controles realmente estão
presentes, o que faz com que você e seu time tenham um alto nível de motivação.
Mas
qual o perfil ideal para esse líder? Com o que devemos nos preocupar no momento
da escolha? Algumas armadilhas podem nos atrapalhar na identificação do líder
ideal, principalmente quando temos uma solução “fácil” à mão, mesmo essa nem
sempre sendo a melhor solução. E quais são essas armadilhas? Aqui entra a primeira:
O técnico
Às
vezes, damos um peso excessivo ao conhecimento técnico e deixamos de analisar
outros aspectos. Quando cometemos esse erro, acabamos, após algum tempo, tendo
a impressão de que temos muitos problemas técnicos e uma dependência enorme do
líder para resolvê-los. Apareceu um problema? Chama o fulano. Como ele se sente
importante dessa forma, tem extrema dificuldade em dividir seu conhecimento e
se cria um círculo nocivo de dependência e pouca evolução do processo.
Não
que isso signifique que os líderes não devam ter um conhecimento técnico do
processo, o que, na maioria das vezes, está associado a uma boa dose de
experiência. Mas é importante ter em mente que ele deve ser o gestor do
processo e não o “bombeiro” que só chega na hora de apagar o fogo. Por isso,
durante o processo de escolha, o aspecto técnico deve ter seu peso, mas também
devem ser considerados aspectos de relacionamento interpessoal, capacidade de
comunicação, processo de decisão, etc. Mas essa não é a única armadilha.
O amigão
Às
vezes, vamos ao outro extremo: escolhemos alguém muito aceito pelo time, muito
amigo de todos. Em um primeiro momento, isso pode não parecer algo ruim, mas o
excesso de proximidade pode se transformar em permissividade, e aí perde-se a
disciplina, fator fundamental para a estabilidade dos processos.
O “resposta exata”
Existe
ainda um terceiro tipo: aquele que sempre sabe o que o chefe quer ouvir e está
sempre com a resposta exata na ponta da língua. São pessoas que têm razoável
conhecimento técnico para não falar bobagens, mas não conseguem vender suas
ideias.
Por
ser visto como uma extensão de seus chefes, muitos deles não têm o fundamental:
respeito de seus liderados. Com isso, culpa sempre os seus liderados pelo seu
fracasso e perde ainda mais o controle do grupo. Veja que os três perfis têm
coisas boas, mas não necessariamente são bons líderes. Todos podem ser
desenvolvidos para que se possa fazer uso do que têm de melhor, em proveito
próprio, do time e da empresa.
O
super-técnico tem que aprender que ele sempre será importante e que a extrema
dependência de todos sobre o seu conhecimento pode parecer uma vantagem para
ele, mas com certeza é uma fraqueza para a empresa.
E
como sabemos, fraquezas devem ser corrigidas. Diversas empresas, após apurarem
com se tornam frágeis ao serem extremamente dependentes desse tipo de
profissional, simplesmente tomam a iniciativa de demiti-los. Passam por um
período difícil de ajuste, mas logo o time recupera a capacidade de resolver os
problemas e o conhecimento se dissemina. Um aprende uma coisa, outro outra e a
evolução da gestão compensa tudo, além dos resultados rapidamente melhorarem.
Uma
alternativa de desenvolvimento do profissional desse tipo é torna-lo
“treinador”. Dar-lhe a responsabilidade de desenvolver outras pessoas,
transferindo parte de seu conhecimento. Faça uma conversa franca, mostre que a
dependência dele ė uma fraqueza para a empresa e o que se espera dele a partir
de agora. Defina pontos de acompanhamento e um cronograma. Não se esqueça de
cobrar os resultados. Antes de melhorar sua capacidade de gestão, o
profissional precisa se “desapegar” do seu individualismo técnico.
O
segundo caso é diferente: ótimo relacionamento interpessoal e pequena base
técnica. Para esse profissional o treinamento deve começar com sua nomeação
como responsável pela solução de pequenos problemas técnicos. Isso exigirá
método e processo, mas me parece um bom primeiro passo.
Para
o terceiro caso, uma boa solução pode ser desenvolvê-lo também por meio da
liderança de pequenos times, de preferência com temas em que o líder tenha
pouca vivência, fazendo-o realmente “depender” da equipe. Isso deve fazê-lo
entender a importância das pessoas no sucesso de qualquer tarefa e que não
existem bons processos sem boas pessoas.
O
líder deve ser facilitador das pessoas e não o inverso, pois, em um ambiente
assim, o líder não estará agregando seu conhecimento técnico, mas assumindo um
papel de facilitador. Ou seja, se você
não tem o líder perfeito, não se desespere, é possível desenvolver um que possa
contribuir de forma constante para o sucesso de sua empresa.
Mas,
às vezes, o estrago já esta feito. Você tem um líder que não tem o desempenho
esperado e você não tem tempo de desenvolver alguém. Aí talvez seja o caso de
buscar alguém de fora do grupo, ou mesmo de fora da empresa. Mas essa já é uma
conversa para outro artigo.
Fonte:
Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios
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